杰里米·索恩(Jeremy Thorn)

大多数人讨厌改变,特别是当改变是‘done to them’。但是,如果什么都没有改变,那么什么会改善呢?在本文中,非执行董事兼多家快速发展公司的教练Jeremy Thorn提供了一些更详细的技巧。

管理变更是任何经理的重要组成部分’的角色。毫无变化地进行改进显然是不可能的。但是,如果不深入了解您想要实现的那种变化的所有动力,或者您可能面临的障碍,就很难实现深刻的变革。 Part 1 本文的内容。

这里有一些提示,可能会进一步帮助您。

1.建立信任

不言而喻,在存在大量不信任感的任何组织中,要进行深刻的变革都是非常困难的。在较小的组织中,这种信任通常是可以假定的,这尤其重要,因为组织层次结构及其不同野心之间的区别通常很小,甚至根本不存在,而且人少了,协作交付变更可能会容易得多。

但是随着组织的发展,这变得更加困难。在您选择着手进行任何重大变革计划之前,要做好准备,如果还不算太晚,请按照以下说明进行构建,相信并采取行动!

2.建立,相信和表现…

在任何组织中实现深刻变革的本质是:a)通过其所有核心使命和宗旨达成清晰的协议,并具有对所有人都可以抱负的未来的吸引力愿景,并在实践中拥护所有人都拥护的核心价值观,以指导所有管理层决定和沟通; b)热情地相信这一点; c)在支持方面表现得完全一致。

特别是,为了使这些价值观完全可信,管理行为必须是连贯一致,一致且适用于所有人的,无一例外,而且最肯定的是‘just fine words’。这是一项领导力挑战,要提供清晰,明确的行为作为具有一致和可证明的信念的他人的榜样。这可能是一个艰巨的挑战,因为领导者总是‘on stage’,始终考虑到他们的同事,您的同事将是第一个发现并嘲笑任何不一致之处的人。

任何高级管理人员都可能因误导性的乱扔评论或负面的肢体语言而无意中杀死变革计划,而这几乎比其他任何人都快。因此,事先警告可能很容易!

3.变更 必须 be driven from 顶端 .

更改的原因可能是内部的,也可能是(通常)外部的,并且可能适用于组织的任何部分。但是对变更的实际管理的责任必须始终由‘the top’。您可以确定,如果高级管理团队不相信更改的原因和建议的更改,那么首先几乎肯定不会实施所有这些更改,其次,下次的任何更改都将更加难以实现。

这并不意味着高级管理层必须做出所有决定,更不用说完成所有工作了!将详细更改的责任下放给最可能在交付时完成的人员非常重要。但是高级管理层的任务是确保适当支持商定的举措,提供必要的资源,以跟踪进度,帮助解决任何问题并消除障碍,并对其他问题表示感谢’ successes.

4.建立当地的变革冠军团队

很少有改变‘done’ to them, and certainly not imposed from 顶端 if it can be helped. A very powerful tip is to set up and empower local Change Champions to help plot and deliver specific parts of the overall change programme. And if you can, do encourage to seek some quick, easy gains early on, to help build momentum?

重要的是,您的冠军必须有明确的职权,并在需要时得到培训和资金的适当支持。通常最好的办法是让您的冠军们自愿参加这项工作,但是您确实需要他们精通相关知识‘how things work’ at the moment — both good and bad —并且最好被视为同龄人中的意见领袖。有趣的是,一些变革最好的拥护者可能是那些可能使您成为抵抗变化最强的人—因为没有什么能像‘偷猎者转为游戏管理员’!

5.画出你现在的位置

在更改所有根本问题之前,您需要先确定自己已经在哪里,尤其是在同事方面’自己的理解和态度。定期调查员工的态度和您的组织’的整体文化不仅可以帮助您避免‘把婴儿和洗澡水一起扔出去’在实施此类更改时;他们还将帮助您监视和管理变化时期的进度,这无疑会带来深远的不确定性。

最特别的是,您将需要调查您的同事’自己对工作场所的恐惧和渴望,自己对什么有效,需要改进的想法,甚至可能是驱动和奖励他们的想法。由于这些问题不可避免地要问很多劳动力,因此任何调查都可能会引起真正需要公司共同解决的问题,以及一些需要解决的问题。‘特别的,部分的恳求’当然必须在当地得到承认–但可能不会影响更广泛的问题。

这样的探索几乎肯定会需要保证个人机密性和对您的受访者的公正反馈,当然还有相互信任。因此,如果可以的话,请定期且合乎道德地进行此类调查,作为良好做法的经验,最好是在实际需要进行任何重大更改之前很久,然后诚实地反馈结果,使结果具有完整性。

6.变化需要一个原因

处理变更的主要困难在于,太多的同事可能没有充分的理由放弃似乎已经可以很好地工作的东西。 ‘If it ain’t broke — why fix it’ 可能是他们的座右铭。 (如果他们在同一个组织中工作了一段时间,几乎可以肯定的是,在此之前,他们将经历过很多新想法。’不能让事情变得更好!)

因此,在实施变更中,至关重要的是要有充分的理由说明为什么必须这样做,并要明白保持现状不是一种选择。

但是,由于我们中的许多人在给出此类解释时可能只会选择性地听我们真正想听的内容,因此,如果可以帮助实现其他两个辅助步骤,您可能会特别有帮助:
a)确保同事确实确实体验到旧世界实际上没有他们想要的吸引力;
b)确保他们的新世界尽可能吸引他们居住。

7.交流这些原因!

无论计划的变更大小,无论大小‘overpowering logic’及其原因(例如“it’s great for us”, or even “it’s great for you”),仅会说服您的部队受益。您将需要吸引人的心灵!

因此,从您的组织开始是一个不错的起点’s avowed Mission, Vision and Values, and having communicated them consistently with passion, from 顶端 , get to work in understanding what these mean to each of your colleagues or work groups.

和注意吗?首先,这种交流必须是双向的,而不仅仅是自上而下的交流;其次,正如您所知,它应该是定期的,一致的并且经常的。

8.确认过去

重要的是要认识到,大多数人对自己过去的工作方式有着极大的情感投入,常常感到非常自豪,尤其是对于那些认为自己无法控制所提议的任何更改的人而言。要求他们改变可能是一个巨大的情感折磨,尤其是因为它可能暗示他们过去所有辛勤工作都是徒劳的,并引起对未知未来的极大关注。

识别,认识和公开应对组织变革的历史障碍至关重要。有些担忧似乎很不合理,因此诉诸理性最不可能奏效。而且,忽略它们也不是很有可能。

但是,您可以做并且应该做的是承认这些问题,即使造成这些问题的原因可能早已埋葬了。

9.为您的变更计划建立过渡阶段

因为对变更的响应通常是由情感驱动的,尤其是对于长期的同事,所以非常有力的帮助是考虑在过渡到新阶段之前,让悲伤的时期来珍惜过去,作为过渡阶段的一部分。

在这里花很少的时间可以节省更多的时间,以免日后的怨恨和抵抗。

10.奖励变更

最后,要定期承认成功(没有成功就是成功!),并给予他人荣誉。这不一定意味着您需要为成功提供财务奖励—通常您可能会觉得自己不应该’t。但是您至少可以提供非财务奖励,例如,尽管获得同行认可,但可以提高安全性,晋升,从属关系等等。但是,请注意对可能未包括在内的其他人的影响吗?

成功的变更管理不会在一夜之间发生,而是需要仔细的计划,大量的交谈和倾听以及一些非常明确的目标。祝大家好运!

非执行董事兼业务教练Jeremy Thorn为成功经受住时间考验的企业家和商人提供了更多提示。

杰里米(Jeremy)是技巧手册的作者‘115关于定价的基本提示’并经常向国际上的各种组织提供有关商业主题的公共发言人和讲习班主持人。

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