2013年12月11日

DAV管理总经理Charlie Mayes

埃森哲(Accenture)的一项新研究发现,首席营销官(CMO)与首席信息官(CIO)之间的脱节正威胁着公司提供有效客户体验的能力。该研究基于对10个国家/地区的400位高级营销人员和250位IT高管的调查,结果表明,只有十分之一的高管认为CMO和CIO之间的合作目前处于正确的水平。但是,他们确实同意一件事:接受调查的90%的CMO和CIO承认他们需要提高协作水平。

项目管理协会(PMI)的最新发现加强了这种有效沟通的需求。根据PMI’每一次的专业研究脉搏£在英国的一个项目上花费了10亿美元,£169m有发生故障的危险。这是一笔巨大的投资,而这个数字是£比全球平均水平高34m,这意味着这个问题在英国比世界其他地区更严重。研究发现,无效沟通和协作使其中的56%处于风险之中,这表明组织迫切需要解决这一领域的缺陷。

就其本质而言,一项重大的转型计划将影响客户中的大量人’的组织以及作为变更管理业务的我们的首要目标之一是在对计划的成功成果感兴趣的所有人之间建立有效的工作关系。但是我们’在这里与人打交道,有时,我’很抱歉,这说起来容易做起来难。我认为,与利益相关者群体内部的沟通和功能失调有关的问题是广泛的,通常是由于缺乏管理层的参与。

我认为,对于企业变革计划,高管们对他们作为发起人或高级负责人的职责范围和范围缺乏了解。对于大多数高管人员来说,参与合同前阶段是必须的,同样,该计划的初始阶段也是如此。真正要说明的是,随着计划的推进,赞助商或SRO的参与度如何。大多数人将参加预定的治理会议(尽管我’我不得不处理某些情况,在这种情况下,高管也为此付出了代价。)但是,对我来说,’除了这些之外,真正有效的赞助商和SRO也会脱颖而出。那些继续充当该计划的远见卓识,激励周围的人并保持其大使职责的人,可以确保每个人都保持承诺并最终为企业取得最佳结果。

实际上,对于任何大型业务变更计划而言,决策不是一项单独的活动,而是精心策划的过程,需要各方之间的协作才能达成成功的结论。因此得出这样的结论是错误的:上述概述的领导才能是高级行政人员的唯一责任。确实,程序经理必须显示等效的特征。尽管没有高级主管的模范,但项目经理’的努力将被削弱,因此效果不佳。

唐’不会误会我的意思,我完全理解高级管理人员在时间上的限制。试图每天引导业务并同时进行大型变更计划并不容易。但这是关于长期需要业务的位置以及变更计划在实现目标中所起的关键作用的观点,而不是仅仅满足一个方面的短期需求。’的时间。它是关于确定优先级并具有保持承诺的能力,在内部努力驱动程序以确保实现收益。

那么,组织如何最大限度地提高其计划在预算范围内按时交付预期价值的机会?我最近读了麦肯锡进行的另一项调查&公司的高级IT管理人员表示,成功的关键在于:

•专注于管理战略和利益相关者,而不是仅仅专注于预算和计划。
•通过使激励措施与计划的总体目标保持一致来建立有效的协作团队。
•擅长核心项目/计划管理原则,例如缩短交付周期和严格的质量检查。

根据调查答复,无法掌握前两个维度通常会导致全部成本超支的一半。最终,高管或高级赞助商缺乏明确的承诺,将削弱计划的完整性,并阻碍指定的指导小组提供服务的能力。对于主管人员而言,重要的是要记住,尽管他们可能委派了程序的日常管理,但他们不能外包其总体责任制。主要发起人必须保持积极参与,否则,如PMI研究表明的那样,大量投资可能会流失或面临风险。在今天’竞争激烈的世界’对于任何组织来说都是一场巨大的赌博。

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