2010/04/11

管理变更,然后在不确定时有效地传达变更 与转换本身一样重要–All About Brands plc成员公司Management Intelligence董事总经理Bridget Biggar认为,即使新闻有时令人不快。

最近的经济衰退最令人惊讶的特征之一是,人们普遍对预期不可避免的可怕后果(无论是失业,利润暴跌还是更糟)的缓慢反应。

自1980年以来,至少平均每10年左右,至少有一次全面的经济衰退在英国的头条新闻中占据主导地位,您可能会以为这样的信息现在可能已经沉入人们的视野,这是可以原谅的,但是当当年,许多CEO似乎仍在盯着头条新闻。涉及后果。

但他们’不是唯一不这样做的人’务必正确阅读标志。

股票市场应该考虑到未来六个月的所有不利消息,这表明,就目前的水平而言,现在是对股票进行再投资的好时机。但是在2002年,例如,投资者(我包括专业投资者和机构)才10个月才意识到,特定的衰退已经结束,而股票在那年10月才开始回升。

尽管专家们经常告诉我们股票市场是什么重要的经济情绪指标,但是还有另一个最近的例子,它们显然落后于现实。 2007年10月,在信贷泡沫破裂之际,市场达到顶峰–但是两个月后,自1930年代正式开始以来最严重的衰退。

市场明显缺乏远见,这同样体现在首席执行官之间,其中许多首席执行官被日常运营问题所吸引,以至于当经济形势恶化时,他们经常发现自己必须宣布和实施职位变更。虚弱。

改造公司’毫不奇怪,从这样一个职位上获得财富,对首席执行官的要求要比将其从单纯的好人转变为出色的人要难得多。

研究表明,转型计划成功的机会相对较少。麦肯锡最近对3,000位高管进行的民意测验显示,成功率不到40%。报告还发现,许多处于压力之下的公司没有利用行之有效的策略来实施变革。相反,当情况确实需要公开的领导和精心计划的沟通时,他们往往变得更加秘密。

但是,由于一天中即将恢复的信号不一而至,对于CEO们来说,使用一系列可用的管理工具自己制定一些方案,还为时不晚。

这个简单的三点包机可以 帮助首席执行官管理和沟通变更:

1. 预料 — don’让发展中的困难局势失控,使公司变得更加难以管理,并冒着让负面新闻主导议程的风险。始终保持诚实:隐藏或旋转潜在的坏消息总是会再次困扰您,并可能严重破坏信任。

如果您从一开始就与员工分享并在可行的情况下分享您的计划,员工将为诚实鼓掌,并且更有可能支持严厉的措施。

2. 计划 —开始计划如何在开发变更程序的同时传达变更程序。内部和外部的关键信息是什么?您想要什么标题?可能会影响您的品牌吗?您以后是否需要使用市场研究来检验情绪?

确保您和您的高级经理保持一致。排练。如果您期望媒体感兴趣,请寻求专业建议,包括演讲技巧和媒体培训支持。

3. 通信 —明确列出您的计划。员工期望领导才能使领导有效沟通。采用创新的沟通策略,该策略首先参与,然后邀请员工提供反馈。如果心情需要,召开市政厅会议。

总是寻找机会将难闻的消息(例如裁员计划)放到上下文中:合并带来的财务绩效提高,竞争地位增强,在复苏期间可以利用机遇等方面处于有利位置。

提醒您的团队为什么’重新开展业务,并重点介绍他们最近做出的一些贡献。设定明确的目标,然后传达您对变更后的公司的期望。

麦肯锡公司的调查发现,采用所有这些策略的公司成功率超过80%。

对于许多公司而言,一张敏锐的现实支票现在可以在以后派发股息–以许多不太明显的方式。在变革过程中尽早吸引员工至关重要:您将提高士气,营造包容性,更重要的是,巩固许多人已经对您和公司产生的忠诚感。

如果您的才华让我们感到高兴,那么当好时机复出时,您就不太可能参加竞争。

最终,今天 ’首席执行官必须接受改变的管理也与声誉管理有关。正确处理(和传达)转型过程可以对公司声誉产生积极影响,并为底线增加真正的品牌价值。

但是没有准备好迎接变革的首席执行官—强迫或其他—在最不可能的季度,我们可以期望进行更严格的审查。只是问弗雷德·古德温爵士。

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